商业信息

1. 对于金砖四国销售和生产的进一步转变——新的引领市场发展

销售和生产将从三大发达国家（trial market)市场尤其转向金砖四国，其绝对生产和销售数字在2020年至2025年之间将超过三大发达国家（trial market)市场(图略）。

新兴市场也有不同的产品要求：虽然排放和安全标准可能是一致的，但顾客的要求还是有所不同。他们不仅在为低成本的解决办法寻找更高的份额，而且对于汽车功能也有着不同的要求。

在2011年的上海车展上，第一辆中国汽车已经展示了特色的语音/音频功能在线导航，联网查阅股票价格，个性化的利益点，音乐云储存以及简单讯息的集中订阅。

到2025年，将近1/4的中国汽车司机年龄低于30岁而且只有10%年龄大于60岁。与此相反，在德国只有6-7%的司机年龄低于30岁，而大龄司机的比例（60岁及以上）将会增至1/3以上. 这些不同的群体在人体工程学设计，舒适性和驾驶辅助方面有着完全不同的优先级。

像中国这样的市场从销售和生产的角度来看不仅会变得越来越重要，而且他们会成为特殊技术的领先市场。基础的技术通常可以在所有市场中适用，但是只有在工程和产品方面应用这些技术以及与顾客互动时，区分的诀窍才会产生——“在制作过程中学习”和“在使用过程中学习”。作为经济增长转变和人口统计变化的中心，新的领先市场将出现。这些领先市场的特点是增加竞争力强度，从而导致更好的设计和更快的降低成本。实证研究表明，积极创新并且在领先市场中寻求发展的公司要比那些试图从国内市场创新的公司成功，而且通常与他们的竞争差距不断扩大。

挑战1：成功的创新不仅意味着在正确的时间创新，而且也是在正确的地点-管理区域的复杂性要高得多

2. 明确区分个体移动车辆概念变得模糊— 提高低成本车的重要性

城市化的加剧和大城市的增加将导致大规模的拥堵问题。再加上不断提高的环保意识，尤其是在欧洲，流动的新形式（如汽车共享car sharing概念）以及个体运输的新方法将越来越有意义。

不论是新车比如雷诺的Twizy ZE（2012年发布）还是通用在2010年上海世博会展示的概念研究，大多数汽车公司的产品组合将扩大到包括非常小的车——模糊了以前对于单轨车辆的清楚界线。

同时，随着新车销售在新兴市场中份额增加的推动，低成本的解决方案将越来越重要而且成为未来增长的一个主要来源。为了参加到该阶段中，汽车商家需要整合设计的有效性，同时利用低运营成本却具有很高占有率的本地化零部件。

挑战2：产品需求管理将变得更加复杂——从市场，客户和产品组合的观点。实施本地

或适应本地的解决方案也将增加对本地化的要求。

> 印度关于低成本的解决方案

> 日本/东亚关于3-D (在线) 导航的解决方案

> 巴西关于替代燃料

> 中国或者美国加州关于在线咨询娱乐的解决方案等

新产品在全球范围内几乎同时推出，并且在各自的领先市场中基于架构和建设来发展以及工业化。如果这样做，那么一个兼顾强大的全球协调和当地自由的方法是必要的。

大多数大型的汽车企业已经意识到全球化和跨国融合的需求，并最终开始分权到各企业的开发活动中。这种地域分布与巨大的努力相结合来协调开发活动。我们最近完成的一份研究[3]表明，如果它根植于这两个因素的结合，那这样的协调是成功的。首先是高水平的输出协调（重点在通过计划、目标、监视和报告系统的有针对性的输出，而非特定员工的行为）。

第二个关键因素是提高社会化和网络的使用。社会化指的是鼓励员工共享企业文化，包括价值观、愿景和使命。一个被所有员工所共享的企业文化是管理从全球各地招聘来的不同（文化）背景的多样性人才的关键。网络是通过正式关系，例如任务小组，跨功能团队,管理转移，被用来推进（不分等级）共享信息。

最后，工程必须专注于什么是真正对公司长期的成功至关重要的。有效的工程与其品牌无关，而是专注于产品的各个方面，包括服务和技术，这就意味着：

>开发新的内部能力需要取得竞争优势

>离开这些内部活动并不会导致竞争差异化，而与他人合作来提高规模经济或利用每个合作伙伴的特定优势

转化为全球性整合更集中的工程组织，调整企业文化以分享一个共同的愿景和价值观、同时包容多样性，甚至与竞争对手建立合作伙伴关系——这些都是艰巨的任务，同时需要一个结构化的方法

c. “汽车工程 2025” — 管理改造成一个高效全球本土化的工程组织的五个步骤

大多数的汽车企业意识到他们需要更多的全球一体化开发。然而，大部分开发的员工——因此大部分的开发工作——仍然位于该公司本部所在地。然而基础开发往往是集中在一个地区（本部，不一定是领先的市场），适应性开发经常位于两个地区（本部和最大的海外市场）。

对涵盖更广泛的技术和产品组合的需求是很好被理解的，未来需要新技术这是无可厚非的。然而，决定哪些地区脱离是非常困难并且不是总被支持的，特别是中层管理人员，他们对转移权力到外部合作伙伴持怀疑态度。

增加多样性可以作为一个目标，但事实上，在大多数的汽车企业中某一国家显然会占主导地位，特别是在副总裁和高级副总裁级别。这对整车制造商来说是绝对正确的

最后，提高工程效益和效率是一个明确的目标——但如何实现这一目标还不清楚。

为了实现这些目标，我们提出了一个管理改造成一个高效全球本地化的工程组织的五个步骤。